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Un Coach pour vous aider

Cohésion d’équipe

Cohésion d’équipe

Vous avez de plus en plus de mal à vivre en open space avec votre voisin ? Vous n’arrivez plus à travailler avec votre partenaire de projet ? Vous pensez qu’il est difficile de s’entendre avec tout le monde et que les conflits en entreprise sont un mal incontournable ?

Détrompez-vous, les désaccords sont le moteur d’une équipe et permettent de faire avancer les projets. Les ignorer serait donc une erreur préjudiciable au bon fonctionnement de la société. ScanTest© peut vous aider à résoudre vos différents avec vos collègues, du moins à faire le point et permettre que chacun perçoive de la même manière, le même état des lieux que vous pouvez faire ensemble.

Il vous semble avoir entendu un collègue vous critiquer en réunion et cela vous a choqué ? Avant même d’entrer en conflit ouvert avec celui-ci, assurez-vous de ses intentions. Il n’est pas rare qu’une dispute soit le fruit d’un simple malentendu, une broutille peut prendre une ampleur démesurée si elle n’est pas rapidement élucidée et peut conduire à une véritable guerre de tranchées.

ScanTest© peut vous aider et être un préalable à la négociation et la gestion de conflits.

Plus on tarde, plus on laisse la situation pourrir et plus l’on risque de prêter à l’autre des mauvaises intentions, peut-être à tort.” En traitant rapidement les incompréhensions, on augmente les chances de régler les conflits avant de franchir le point de non-retour.

En situation de crise, la réaction naturelle, et la plus facile, est de laisser les choses inchangées. Soucieux de préserver la tranquillité du bureau et désireux d’éviter un conflit ouvert, on préfère ne rien faire, quitte à laisser la situation dégénérer. C’est une erreur, la fuite n’a que pour seul effet de laisser les problèmes s’accumuler. “Pire même, si l’on ne réagit pas, on devient responsable de la situation.

Le collègue initialement fautif aura beau jeu de dire qu’il ne pouvait se rendre compte de ses maladresses puisque personne ne lui en avait parlé.” C’est pourquoi il faut prendre ses responsabilités en allant à la rencontre du collaborateur incriminé. “Il est important d’agir rapidement, dès que l’on a pris conscience du problème, pour éviter l’escalade de réactions”, il faut agir au plus tôt.

Lors des conflits, les sentiments de chacun peuvent être poussés à l’extrême. Quelle qu’en soit l’origine, vous devez prendre le temps d’apprivoiser votre réaction naturelle. “Tâchez de retrouver un équilibre émotionnel en prenant du recul, pour rester maître de vous”. Différez l’entretien de confrontation pour être plus calme et avoir le temps d’analyser la situation objectivement. “Lorsque les sentiments prennent le dessus, on regarde les faits à travers un prisme déformant, on ne sait plus séparer le vrai du faux.”

Si vous ne réussissez pas à garder votre objectivité, vous ne pourrez identifier les sources du conflit ni repérer ce qui pourrait être amélioré. Difficile dans ses conditions de prétendre trouver une solution.

On dit souvent que l’épanouissement de tout collaborateur passe par le maintien d’un équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle. Cette assertion concerne aussi les conflits qui existent au sein d’une entreprise. Ceux-ci ne doivent pas atteindre des proportions exagérées et vous affecter de manière trop forte. “Il ne faut pas transformer un conflit avec un collègue en affaire de vie ou de mort. Vous avez une vie en dehors du travail, des centres d’intérêts et vous devez les préserver.”

En relativisant leur importance, vous réduisez leur impact mais facilitez aussi leur résolution. On a moins de mal à faire des concessions lorsque l’on a remis les enjeux à leur juste place.

Vous ne supportez plus que votre collègue vienne vous consulter pour un oui ou pour un non ou qu’il attende le dernier moment pour vous donner sa part du travail ? Dites-le lui, mais préparez votre intervention. Avant d’aller à sa rencontre, énoncez les faits exacts pour vous-même, faites le point sur ce que vous lui reprochez et préparez votre échange. “N’hésitez pas non plus à en parler longuement avec un tiers pour que celui-ci vous fasse part de votre ressenti et vous conseille sur ce que vous devriez faire”. En improvisant, vous courrez le risque de vous laisser emporter par la discussion ou d’oublier d’aborder les points les plus importants.

Par ailleurs, préférez évoquer le problème de vive voix plutôt que d’écrire un mail de récrimination. “Les écrits restent et peuvent se retourner contre vous. Vous pourriez regretter des tournures choisies sous le coup de l’émotion.”

Au cours d’une confrontation, la plus grande erreur est de se présenter gonflé de reproches. L’autre se sent acculé et répond sur le même ton. Du coup, la situation se dégrade. “Lorsque l’on se pose en accusateur, on donne l’impression de remettre en question la valeur professionnelle de l’autre. En plus, se contenter de critiquer votre interlocuteur lui donne l’impression que lui seul doit proposer des solutions.” Au risque de se braquer.

Sans se montrer hypocrite il faut aborder le problème de manière consensuelle. Vous pouvez essayer d’amener l’autre à aborder le sujet en lui posant des questions. Et s’il reste dans le déni ou n’ose pas aborder le sujet, faites part de votre sentiment et proposez des solutions pour améliorer ce qui peut l’être.

Pour résoudre un conflit avec un collègue, il ne faut pas hésiter à épouser son point de vue et comprendre sa perception de la situation. “Allez le voir pour vous mettre d’accord sur votre désaccord. Dites-lui, “si j’ai bien compris, nous avons une différence de perception sur ce point précis, toi tu penses ça alors que moi je pense plutôt ceci, n’est-ce-pas ?”” Cette technique de négociation qui consiste à exprimer le point de vue du débatteur pour aller vers le vôtre permet de créer les conditions d’un dialogue constructif et de trouver un terrain d’entente.

Lors de la confrontation, restez factuel et n’émettez aucun jugement de valeur susceptible d’énerver votre collaborateur. Demandez-lui s’il désire en parler et ce qu’il ressent. Peut-être est-il autant affecté que vous par ce conflit ? Il n’est pas toujours facile, dans le feu des débats, de conserver son calme. C’est pourtant indispensable si l’on veut trouver une issue au conflit. Toute stratégie de surenchère est à ce titre vouée à l’échec et dénote un manque certain de professionnalisme. Si un collègue vous agace car il vous envoie des mails écrits en majuscule, ne faites pas de même, cela ne donnerait rien sinon accroître votre inimitié réciproque.

“Lorsque l’on répond coup pour coup, il devient compliqué de faire de reproches puisque l’on fait la même chose, en pire”. L’escalade peut être telle que l’on ne se rappelle même plus comment le conflit a commencé ou qui a fait quoi. Difficile dans ses conditions de résoudre la situation.

Parfois, la situation est telle que vous ne pouvez pas la résoudre vous-même. Il est nécessaire de faire appel dans ce cas à une tierce personne. Arbitre ou médiatrice, selon son grade hiérarchique, elle devra juger le conflit avec objectivité et pourra vous aider à y trouver une issue. Attention toutefois à avoir tout essayé au préalable. “Le recours à la hiérarchie sans avoir tenté de résoudre soi-même le problème est une erreur”. Il faut attendre l’échec des négociations avant de demander de l’aide. Sans cela votre collègue pourra vous reprocher de ne pas lui en avoir parlé. “Lorsque vous êtes en conflit avec un manager qui abuse de sa position hiérarchique, vous ne devez pas hésiter à demander un rendez-vous à trois, avec votre n+2 par exemple”. Cela évitera que les choses prennent un tour trop personnel. “Lorsque le conflit n’évolue pas, vient un moment où vous devez réfléchir à un moyen de satisfaire vos intérêts sans l’autre. Vous aurez beau avoir les meilleures intentions du monde, si vous avez affaire à une tête de mule et une fois le point de non-retour atteint, il vous faudra tirer un trait sur toute tentative de réconciliation. Cela peut signifier aller voir ailleurs ou le contraindre à collaborer avec vous malgré tout. “Quoiqu’il e soit, il faut parfois accepter qu’aucune relation n’est éternelle et que, dès qu’elle devient toxique, il vaut mieux s’en désengager”. Il en va de votre épanouissement personnel et professionnel. ScanTest© ‘Pro’ peut vous aider.

Mobiliser son équipe

Qui n’a pas rêvé de faire partie d’une vraie bonne équipe ?

D’une équipe de « rêve » ? Peut-être avez-vous déjà vécu cette expérience ? Peut-être désirez-vous la revivre ? Mais qu’est-ce qui se passe donc dans une bonne équipe de travail pour qu’elle paraisse si attirante ?

Bien sûr, elle a du succès, mais surtout, ses membres savent « où ils s’en vont », chacun sait ce qu’il a à faire, pourquoi il est là et il sait qu’il peut compter sur l’autre. L’énergie qui se dégage d’une bonne équipe est telle que chacun se sent porté par elle.

Notre fascination pour une telle équipe correspond à sa puissance, à son potentiel et au plaisir, croyons-nous, d’accomplir en son sein de grandes choses. Toutes les équipes ne dégagent pas cette énergie. Nombreuses sont celles qui sont plutôt consommatrices de l’énergie de leurs membres, sans atteindre les succès des équipes vivantes, en santé, celles que nous appelons des équipes mobilisées.

C’est en raison du potentiel énorme de créativité et de productivité, que sous-tend implicitement la mobilisation des équipes, que les gestionnaires de tous les horizons l’invoquent de tous leurs vœux.

Le culte de la machine achève. À chaque jour, des gestionnaires découvrent la valeur première de l’être humain dans le fonctionnement de leur organisation. Les succès des organisations performantes se fondent sur une contribution et un engagement accrus de la part de chacun de leurs membres. La mobilisation des personnes au sein des organisations exerce, dès lors, une fascination croissante dans le monde du management. Elle ne constitue pas, pour les organisations, une valeur philanthropique. Elle devient une véritable orientation stratégique permettant aux organisations d’assurer la croissance de leur efficacité et de leur efficience dans un contexte de plus en plus compétitif.

Le rôle du gestionnaire mobilisateur

Pour mobiliser son équipe, le ou la gestionnaire doit agir sur les trois dimensions de la mobilisation :

Clarifier et actualiser la mission et le projet de son organisation et de son équipe

  • Susciter un échange permanent sur les éléments de base de la mission ;
  • Assurer la compréhension et l’adhésion de tous ;
  • Traduire cette mission par des orientations et des buts précis (le projet d’entreprise) ;
  • Animer un échange continu avec l’ensemble de ses collaborateurs pour assurer l’enrichissement du projet et l’engagement de chacun ;
  • Favoriser le développement de projets spécifiques au sein des diverses équipes de travail, correspondant au projet d’ensemble.

Concevoir, mettre en place et animer des structures de participation efficaces :

  • Aux décisions et à la résolution des problèmes ;
  • À la propriété et aux profits, lorsque possible.

Développer un leadership d’animation :

  • Modifier ou accentuer un style de management pour son organisation qui mette l’accent sur le développement des personnes et des équipes ;
  • Développer et mettre en place des moyens de reconnaissance des contributions ;
  • Développer ses habiletés d’animateur de sa propre équipe.

Ainsi, la création d’une équipe mobilisée s’obtient par le partage d’une mission et d’un positionnement, le développement et la mise en place de structures et d’un style de management, de même que par le développement de ses propres habiletés comme leader.

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